A agitação do dia-a-dia reflete-se tanto na vida pessoal quanto na profissional. Basta tomar como exemplo algumas situações cotidianas: os quilométricos engarrafamentos que tomam conta dos centros...

Líderes estressados, empresa com problemas

A agitação do dia-a-dia reflete-se tanto na vida pessoal quanto na profissional. Basta tomar como exemplo algumas situações cotidianas: os quilométricos engarrafamentos que tomam conta dos centros urbanos, o custo de vida, a violência, a competitividade acirrada do mercado, enfim, uma série de fatos que todos conhecem. E como super-homem só existe nos quadrinhos ou nos filmes, as pessoas assimilam uma carga de pressão que, se não administrada, traz sérios problemas tanto à saúde física quanto emocional.

Essa pressão, por sua vez, passa as portas do ambiente familiar e se estende ao meio corporativo. Quando uma pessoa, com um nível elevado de estresse, exerce um cargo de liderança as conseqüências são transmitidas diretamente para as equipes. Para falar sobre essa questão, o RH.com.br entrevistou Dieter Kelber, gestor de programas pedagógicos e diretor executivo do INSADI (Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual). Segundo ele, muito do estresse que se vê hoje dentro das empresas também é trazido de fora para dentro pelos funcionários. "Quanto mais as empresas forem se horizontalizando e trabalhando por processos, mais o espírito de equipe vai prevalecer, eliminando assim o risco de conflito de interesses", afirma Kelber ao ser indagado se os gestores podem, ao mesmo tempo, atender às necessidades dos empresários e dos colaboradores. Em vez de alarmar sobre as conseqüências que o estresse proporciona aos que exercem cargos de liderança, o consultor prefere apresentar alternativas para minimizar e até mesmo solucionar o problema na rotina corporativa. Confira a entrevista na íntegra e boa leitura!

RH.com.br - Muitas "fórmulas" têm sido apresentadas sobre como "se tornar um líder ideal". Isso não provoca confusão e até mesmo uma pressão nos gestores?

Dieter Kelber - Possivelmente sim, pois eles acabam perdendo o verdadeiro foco de seu trabalho que é a gestão, o gerenciamento dos processos e as atividades sob sua responsabilidade. Ou seja, o foco deve ser um gestor ideal e não um líder ideal. Líderes conduzem pessoas e, na maioria das vezes, o fazem sem ter a mínima habilidade ou competência para fazer uma boa gestão. No nosso atual quadro político é bastante evidente observarem-se líderes que não têm a mínima vocação para serem gestores. Nas empresas precisamos de gerentes que tenham características, habilidades, competências e atitudes que permitam conseguir o alinhamento entre os processos de negócios e as competências do capital humano existente. Realmente, faz-se hoje uma grande confusão entre o que seja liderar e o que seja gerenciar.

RH - O Sr. adotaria uma fórmula específica para conduzir sua equipe?

Dieter Kelber - Não me parece razoável falar-se de uma fórmula específica para conduzir uma equipe. Primeiro precisamos conhecer bastante bem a equipe, o perfil de seus componentes e o nosso próprio perfil. É necessário haver uma certa sinergia de um lado e uma certa complementaridade de outro. Acreditamos que uma atitude primordial é que os gestores sejam sempre exemplos para os seus comandados, procurando nortear seu comportamento de forma alinhada com a estratégia, a visão e os valores da empresa onde está atuando. Adicionalmente, o gestor precisa ter a sabedoria para transferir o máximo possível de seus conhecimentos à equipe e também fomentar que pratiquem o que aprenderam para que desenvolvam novas competências. Só assim a equipe estará preparada para atuar sem a presença do gestor. Não podemos esquecer que gestores além de saírem de férias, as vezes ficam doentes, ou precisam fazer visitas externas. Nessa ocasião, é importante saber que temos uma equipe que pode andar sozinha.

RH - De um lado, o líder é orientado a manter um bom relacionamento com sua equipe. Do outro, ele é pressionado a apresentar resultados. Isso não é o mesmo que pedir para agradar a gregos e a troianos?

Dieter Kelber - Não. Veja, quando trabalhamos numa empresa, tanto o gestor quanto a sua equipe têm como tarefa executar determinadas atividades que visam o cumprimento de uma determinada estratégia elaborada pelo topo da empresa em consonância com os acionistas. Tudo hoje é vinculado através do cumprimento de indicadores. E todos, tanto o gestor quanto a sua equipe, dependem de resultados conjuntos para terem sucesso. Essa visão de conflito só existe nas empresas que ainda persistem em ter uma organização funcional, hierárquica, na qual se fala muito mais em chefia do que em gestão. Quanto mais as empresas forem se horizontalizando e trabalhando por processos, mais o espírito de equipe vai prevalecer, eliminando assim o risco de conflito de interesses. Essa talvez seja uma das grandes virtudes de se trabalhar com a gestão de processos.

RH - Essa pressão poder ser considerada como o fator que mais colabora para o surgimento de lideranças estressadas?

Dieter Kelber - Toda pressão que é oriunda de desalinhamentos gera estresse em qualquer pessoa que estiver no comando de alguma unidade funcional. Isso acontece pelo fato das alternativas existentes para correção de rota serem muito pequenas. Numa estrutura funcional, só temos uma autonomia limitada. Veja, as metas são fixadas de um ano para outro. As regras do jogo estão colocadas. Se algo dá errado, preciso agir localmente pensando no todo, e isso só vou conseguir satisfatoriamente se a organização estiver trabalhando de forma horizontalizada. Quando trabalho desta forma, quebro as barreiras e assim tenho a possibilidade de corrigir rumos, otimizar atividades e processos de forma contínua, buscando uma melhoria constante. Assim há uma boa probabilidade do estresse ficar minimizado. Cabe ressaltar que muito do estresse que se vê hoje dentro das empresas também é trazido de fora para dentro pelos funcionários, já que nunca como hoje a vida pessoal vem sofrendo pressões no meio ambiente em que está situada. Seja em casa, no bairro, na cidade ou no país.

RH - Quais conseqüências essa pressão nos líderes pode gerar à empresa, aos funcionários e aos próprios gestores?

Dieter Kelber - Se você estiver considerando os líderes como sendo os diretores, por exemplo, e esses estiverem comandando unidades funcionais, com certeza eles tenderão a transferir grande parte dessa pressão, de forma amplificada, para todos os lados, mas especialmente para baixo. Os funcionários ficarão mal-humorados e os gestores mais ainda, pois esses sofrerão o impacto do descontentamento vindo de cima e de baixo. Acredito que muitos diretores sofrem pressões por prometerem, por ocasião do planejamento de negócios anual, o que não conseguirão cumprir depois. O acionista quer mais faturamento, mais lucro. Muitos diretores simplesmente acatam a exigência sem se preocupar se será possível cumprir. Como muitos não têm a visão sistêmica e holística que tanto é necessária nos dias de hoje não saberão que partes dos processos da empresa devem ser melhorados para poder atingirem-se novos patamares de resultados.

RH - Existe alguma alternativa para o líder escapar ou, ao menos, defender-se dessa pressão no ambiente corporativo?

Dieter Kelber - Vamos colocar assim: qualquer pessoa que esteja numa posição de gestor, independentemente de uma escala do grau de responsabilidade, deve se preparar para estar nesta posição. Cada posição requer um determinado perfil de competências, de técnicas e de atitudes. Você tem que procurar ter o menor gap possível entre o solicitado e as competências que você possui. Caso você não consiga atender a esses requisitos, é melhor não aceitar trabalhar nessa posição, pois certamente uma das grandes causas das pressões é o desalinhamento entre os indicadores planejados e os indicadores medidos. Ou seja, é necessário atualizar-se constantemente, bem como verificar se os seus traços vocacionais são compatíveis com a posição, os processos e as atividades em que vai ou está atuando. Se você não dá para, por exemplo, jogar futebol, por mais que treine não vai chegar a ser um craque. A pressão da torcida será insuportável.

RH - Diante desse quadro apresentado pelo mercado - de grande competitividade, um novo perfil de gestor está surgindo nas empresas?

Dieter Kelber - Nós muitas vezes esquecemos que as empresas estão inseridas num mundo globalizado que quando se dá um espirro, isso se reflete nas mais diversas partes do mundo. E isso acontece sem avisar. As empresas precisam reagir rapidamente e corretamente, e para tanto detalham seus processos, otimizam, automatizam e colocam pessoas extremamente competentes na sua gestão. Os desafios são intensos, pois se precisa conduzir a equipe de tal forma que aja localmente, porém que pense globalmente. Não é possível olhar só para o próprio umbigo. Assim, a figura do gestor de processos está na ordem do dia das empresas. Achar e desenvolver pessoas para esta posição tornou-se prioridade para a transição de uma organização funcional para uma orientada a processos. Essas pessoas é que conduzirão as mudanças dentro da empresa.

RH - Quais seriam as principais competências desse novo líder?

Dieter Kelber - Podemos citar, entre outras, visão holística, multidisciplinaridade, habilidade em lidar com a interdisciplinaridade, ser um bom gestor de pessoas, promover a colaboração entre os componentes das equipes e entre elas, colaborar com os demais gestores, ter uma boa comunicação, habilidade para entender as funcionalidades chaves da tecnologia que suporta a operação, perfil alinhado com a posição - o que requer um bom autoconhecimento, habilidade em ensinar, habilidade em aprender, não ter traços de soberba, habilidade para transitar entre a estratégia e o operacional e vice-versa.

RH - Quais as vantagens que esse "novo" líder oferece às organizações?

Dieter Kelber - Acredito que a grande vantagem será proporcionar à organização um alinhamento o mais próximo possível dos processos que devem transformar a estratégia empresarial em negócios, com o cumprimento das metas estabelecidas. A empresa contará ainda com uma equipe preparada para, no caso de interferências externas não previstas, agir com criatividade e inovação para no espaço de tempo o mais curto possível reorientar ou otimizar os processos de negócios sob sua responsabilidade. Todo esse conjunto faz com que a empresa seja mais transparente, mais rápida, mais estruturada, mais fácil de conduzir e principalmente com melhores condições de acompanhamento por parte não só da alta cúpula, mas também dos acionistas.

RH - O treinamento pode ser considerado o melhor aliado para o líder que deseja acompanhar as mudanças corporativas ou apenas o dia-a-dia irá prepará-lo para essa nova realidade?

Dieter Kelber - O treinamento é uma atividade que nos deve acompanhar durante toda a nossa vida profissional. Seja na forma de autotreinamentos, programas de desenvolvimento elaborados em conjunto com a empresa ou organizações externas, práticas em outras unidades da empresa ou parceiros. Entretanto, é importante reforçar algumas convicções que cada vez mais e mais autores defendem: ninguém nasce líder ou gestor, todos se desenvolvem em, desde que se satisfaçam duas condições: que tenham o perfil vocacional apropriado e que a condição histórico-social permita o desenvolvimento das habilidades. O dia-a-dia é importante para praticar, para exercitar os conhecimentos adquiridos nos treinamentos. Também parece haver cada vez mais consenso de que a leitura intensa e variada contribui significativamente para a maturidade de qualquer profissional. Nós que atuamos como consultor, instrutor e gestor, somos uma prova concreta dessa afirmação. Certamente não somos exceção, mas há muitos gestores que não cultivam esse hábito.

RH - De que forma a área de Recursos Humanos pode colaborar para que as lideranças encontrem o equilíbrio para a Gestão de Pessoas?

Dieter Kelber - Temos defendido que a área de Recursos Humanos se aproxime cada vez mais da área de negócios, pois é a melhor forma de poder colaborar na transferência de seus conhecimentos específicos sobre pessoas para os gestores. Mas, o que encontramos é apenas o deslocamento de um representante nas áreas de negócio que passa a fazer uma espécie de ponte. O que é necessário é o RH ajudar os gestores a definirem as competências atitudinais que as atividades nos processos requerem. As técnicas os gestores dominam, mas as comportamentais não. Algumas empresas resolveram juntar a TI com o RH e os resultados têm sido surpreendentes. Há empresas em que o CEO é oriundo do RH. E há empresas nas quais se transferem profissionais das mais diversas áreas para o RH. Os profissionais do RH, por sua formação, têm uma excelente expertise sobre as pessoas e esta deveria ser transferida aos gestores. Entretanto, há sempre uma certa dificuldade de comunicação, pois a linguagem entre as áreas e o RH é bastante desalinhada, já que os profissionais têm uma formação bastante desalinhada - exatas versus humanas. O uso de profissionais externos que tenha esta capacidade de construir uma ponte entre os dois hemisférios de cérebro e assim juntar tangível com intangível, é uma solução bastante interessante.

Fonte: RH.com.br