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Recursos Humanos : Estratégia de RH e a geração de valor
on 22/02/2006 14:00:15 Artigos e notcias enviados pelo mesmo usurio
Recursos Humanos

Tem sido freqüente ouvirmos profissionais da área usar a expressão “planejamento estratégico de RH”, muitas vezes sem ter clara a percepção do potencial...

Estratégia de RH e a geração de valor

Tem sido freqüente ouvirmos profissionais da área usar a expressão “planejamento estratégico de RH”, muitas vezes sem ter clara a percepção do potencial de contribuição da função e da forma que os elementos desse planejamento podem ser relacionados aos movimentos estratégicos da organização. Para desenvolvermos uma análise adequada ao assunto é conveniente iniciarmos fazendo um paralelo entre o foco da atenção mobilizada na formulação do plano estratégico da organização e aquele que deve orientar o processo de planejamento de RH.

Quando trabalhamos na formulação de um plano estratégico para a organização, em geral a nossa atenção se estabelece em um eixo caracterizado por palavras como: barreiras; concorrência; competição; ameaça; etc. Quando falamos em planejamento de Recursos Humanos, observamos que outra linha de conceitos se destaca nos diálogos que conduzem o processo de estabelecimento das diretrizes e formulação de planos. As palavras de ordem nesse caso giram em torno de conceitos que lembram sinergia, apoio, alinhamento, desenvolvimento, etc. Não há dúvida de que devemos tratar os dois esforços de forma integrada se quisermos coerência entre as ações da organização, porém devemos reconhecer que eles apresentam natureza distinta em relação ao ambiente e ao foco de suas atenções. Enquanto o planejamento estratégico procura alternativas para melhorar a posição num ambiente que em geral se parece com uma arena na qual os participantes competem pelos melhores lugares, o planejamento de recursos humanos, bem como o de outras funções internas, procuram somar esforços e criar um ambiente sinérgico e assim fortalecer a organização como um todo e capacitá-la para melhor responder à competição externa.

Evidente que a chave para um bom planejamento de RH está no perfeito entendimento da relação que se estabelece entre os elementos que compõem a função de Gestão de Pessoas e de como ela permite que os mesmos sejam combinados e alinhados numa relação de causa e efeito para traduzir seus esforços em valor real para a organização. Somente a partir da compreensão dessa lógica de criação de valor é possível traçar o caminho para o futuro, estabelecendo e priorizando objetivos e metas naquilo que chamamos de planejamento de Recursos Humanos.

Cada organização pode criar sua própria interpretação de alinhamento e compor de forma exclusiva a cadeia de relações entre os produtos, interesses e recursos que sustenta a função de RH. Sua missão, sua visão, sua história, seus valores, suas crenças e sua tecnologia, entre outros, são fatores que vão condicionar o desenho a ser produzido. Mesmo assim, um modelo pode ser adotado como ponto de partida para configurar essa lógica de geração de valor.

Para a construção desse modelo necessito recorrer ao conceito de mapa estratégico dos professores Kaplan e Norton, em especial à estrutura de perspectivas por eles utilizada. Não exatamente as mesmas perspectivas – Financeira, Clientes, Processos e Aprendizado e Crescimento – mas uma adaptação que permita transitar entre os interesses da organização e dos colaboradores, apoiado nos principais processos da função da gestão de RH e nas exigências de aprendizado e crescimento dos colaboradores que devem suportar esses processos. Em cada uma delas, vou destacar elementos básicos a serem considerados no planejamento de RH em relação aos quais devem ser estabelecidos os indicadores e objetivos do plano.

Perspectiva do negócio

Partindo de uma macro-visão do nosso mapa, temos na primeira perspectiva dois conjuntos de resultados que contemplam a expectativa da organização quanto à contribuição da função para a sustentabilidade do negócio. Um deles, em geral associado ao conceito contábil de custos, na verdade representa o valor do investimento feito pela organização para dispor da força de trabalho necessária à suas operações. Como tal, ele direciona a atenção do gestor para as questões que envolvem os elementos mais tangíveis da gestão e que podem ser avaliados com relativa facilidade e precisão. Aqui temos os custos gerais com pessoal – salários, encargos, benefícios, etc. – e também os custos específicos decorrentes do próprio exercício da função de gestão de pessoas – recrutamento, seleção, treinamento, etc. – normalmente a cargo de uma área responsável por essas atividades e muitas vezes utilizados como forma predominante de avaliar o seu desempenho.

O segundo conjunto de resultados, de natureza mais sutil, representa o retorno intangível do investimento feito pela organização e está diretamente associado à criação de capital humano. Sua administração apresenta maiores dificuldades ao gestor, exigindo um pensamento sistêmico e que privilegie modelos de gestão predominantemente qualitativos. Aqui encontramos o maior potencial de geração de valor para a organização, materializado em quatro grandes linhas de produtos:

. Garantia de continuidade operacional: Para garantir que o negócio não tenha sua continuidade operacional comprometida por deficiências de capital humano, a função de gestão de pessoas deve ser capaz de reter os colaboradores na organização e manter atualizado o conhecimento necessário à sustentação de suas atividades;
. Altos padrões de desempenho: A organização precisa que os colaboradores respondam com iniciativa e qualidade às demandas que lhes são apresentadas e tomem decisões acertadas. Não basta ter pessoal capacitado, é necessário contar com pessoas imbuídas de vontade de fazer. Deve haver motivação. Ainda, para que a excelência em desempenho seja atingida, é necessário flexibilidade para que as capacidades desenvolvidas possam ser utilizadas nos momentos e nos processos em que elas fizerem mais sentido e apresentarem maior contribuição à organização;
. Parceria estratégica: Essa contribuição ocorre quando a gestão de RH, alinhando suas atividades às estratégias da organização, consegue criar sinergia capaz de levar os colaboradores a enfrentar e superar os desafios apresentados pela estratégia organizacional, bem como sustentar as competências estratégicas requeridas para isso. Dessa forma as demandas de capital humano identificados no planejamento estratégicos da organização serão os elementos centrais do planejamento de RH;
. Imagem positiva da organização: Diversos são os programas desencadeados por essa função que transcendem as fronteiras organizacionais, influenciando a imagem da organização junto a escolas, universidades, comunidades, e outros organismos com os quais estabelece parcerias para localizar, selecionar e preparar os futuros colaboradores.

Perspectiva dos colaboradores

A expectativa da organização será atendida pelo esforço das pessoas que compõem seu quadro funcional. Elas por sua vez, mobilizarão esse esforço se as suas próprias expectativas forem atendidas. Assim, a gestão de pessoas deve buscar a conciliação entre essas duas partes interessadas. Devem ser trabalhados os resultados que interessam diretamente aos colaboradores, seja na linha de preparação para o trabalho ou no atendimento de suas outras necessidades, tais como: a manutenção de um bom ambiente de trabalho, oportunidade de estabelecer relacionamentos com os demais colaboradores, oportunidade de desenvolvimento de carreira e de atingir realização profissional. Também consideramos aqui o seu interesse com a segurança, com os programas de capacitação, com a justa retribuição e reconhecimento pelo trabalho realizado, com as informações e comunicações adequadas, com a existência de uma liderança motivadora, etc.

O alinhamento entre a primeira e a segunda perspectiva do nosso mapa demanda mais esforço do que aparenta inicialmente. Os interesses aqui identificados podem apresentar conflitos que exigirão tempo e dedicação para serem adequadamente resolvidos. Mesmo assim, essas dificuldades devem ser superadas pela função de RH para que a cadeia de geração de valor seja bem equacionada.

Perspectiva de processos

Aqui encontramos os processos desempenhados pela função de gestão de RH. Deles não participam apenas os profissionais especializados em RH, mas também todas as lideranças e ainda aquelas pessoas que trabalham criando estruturas e prestando serviços de apoio a essa gestão, tais como os profissionais de segurança, os de comunicação e outros.

Em função da especificidade e da natureza do propósito de cada um dos processos, eles foram agrupados em quatro grandes blocos:

. Alinhar a função de RH às demandas do negócio: As diretrizes para a gestão de RH e os objetivos de longo prazo devem ser estabelecidos, considerando a missão, a visão, as estratégias, os objetivos e as políticas organizacionais, para que o plano operacional mantenha-se alinhado à lógica de geração de valor da função. Os fatores-chave ao desempenho da função devem ser previamente analisados e considerados, assim como as possíveis variações no cenário composto pelas condições ambientais e corporativas que possam afeta-los. Trata-se da criação de uma visão de longo prazo para a função, integradora e estruturante, que não deve ser confundida com os planos operacionais voltados ao exercício da atividade no curto prazo, os quais serão tratados no item seguinte;
. Prover competências: A provisão de competências contempla os processos executados para identificar, avaliar e eliminar a distância entre a futura disponibilidade de recursos qualificados e a demanda prevista para atender aos objetivos organizacionais. Aqui encontramos o planejamento operacional e as respectivas ações de recrutamento, seleção, integração e treinamento necessário para disponibilizar as competências demandadas pela organização. Também o processo de desligamento de colaboradores deve ser enquadrado nesse bloco;
. Prover comprometimento: Para que as pessoas tenham vontade de exercer suas competências e trabalhar alinhadas entre si e com as expectativas da organização, precisamos um conjunto de processos que estimule o interesse e crie a necessária tensão motivadora. Esse conjunto de processos deve focar a negociação de objetivos pessoais, o monitoramento, a orientação individual, a avaliação de resultados, a gestão de carreira, as ações de reconhecimento e a adequada retribuição aos esforços dos colaboradores;
. Desenvolver cultura e liderança: A operacionalização dos processos até aqui descritos acontece em um ambiente que conhecemos como cultura organizacional, a qual influencia o comportamento dos colaboradores enquanto também é constituída por esse mesmo comportamento. Por isso, esse ambiente merece atenção especial dos gestores de RH. Nele os gestores desenvolvem os programas e as ações que buscam internalizar a missão, a visão, os valores e os comportamentos pretendidos pela organização. Também estabelecem as políticas de gestão e liderança, educam os colaboradores e monitoram e agem sobre as condições necessárias à criação de um bom ambiente de trabalho.

Perspectiva de aprendizagem e crescimento

Na linha de pensamento desenvolvida pelos professores Kaplan e Norton, é na quarta e última perspectiva que encontramos os elementos associados à aprendizagem organizacional e à estrutura de dados e tecnologia de suporte que darão sustentação aos processos geradores de valor. Tratando-se da geração de valor em RH, aqui o foco será sobre os esforços de aprimoramento dos mecanismos de gestão de RH e de criação de capacidades básicas indispensáveis aos próprios gestores. Pessoas que não estão necessariamente concentradas em uma única unidade organizacional, mas que respondem pela efetiva geração de valor da função, operando como um sistema que perpassa toda a organização.

O desenvolvimento de softwares ou tecnologias inovadoras, a criação de base de dados sobre colaboradores, o estabelecimento de parcerias com centros de educação e formação e a preparação de novas lideranças são alguns dos elementos contemplados nessa perspectiva. Enfim, aquelas ações de melhoria que fogem ao contexto já estruturado e rotineiro dos processos de gestão de RH mas que são necessárias para a obtenção de saltos de qualidade em direção ao propósito da função.

Conclusão

Sabemos que planejar implica em estabelecer e encadear prioridades. Porém, a prática tem nos mostrado que a elaboração e, principalmente, a execução dos planos apresenta uma série de dificuldades que nos impedem de fazer a devida distinção entre aos elementos e reconhecer os diferentes valores. Algumas vezes essas dificuldades estão relacionadas à falta de uma visão sistêmica da cadeia de geração de valor. O modelo que acabei de descrever estabelece um elenco de elementos associados à gestão de pessoas que se relacionam na criação de valor sustentável para a organização. Obviamente que o modelo não tem o propósito de sugerir que todos os itens aqui mencionados devam fazer parte de um plano de RH, mas sim orientar os gestores na definição de suas prioridades considerando o resultado desejado. Mais do que isso, ele fornece uma base lógica de suporte à compreensão da importância e do impacto de cada um dos elementos nos conjunto estruturado de objetivos que vão compor o Plano Estratégico de RH.

Autor: Luiz Otávio Possani

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