19 de julho de 2007 - 01h00

No prédio encravado na região carinhosa e ironicamente apelidada de Vale do Silício paulistano, entre as avenidas Nações Unidas e Engenheiro Luis Carlos Berrini, está a subsidiária brasileira da Microsoft. É o último dia do ano fiscal da empresa e, caminhando por seus corredores, é possível ver a maior parte das baias vazias. Em cada uma delas, um estilo de decoração, um cubículo personalizado, que pode comportar desde as tradicionais fotos dos filhos, até o símbolo de um clube de trilhas em jipes ou personagens de história em quadrinhos desenhados à mão – será que são baseados nos colegas?

Não existe um cenário esperado de um fechamento contábil. É evidente que os bons resultados da subsidiária colaboram, mas há algo a mais para evitar que neste dia a empresa não seja um cenário dos mais tradicionais no mundo corporativo, com gente arrancando os cabelos, rangendo dentes ou quebrando monitores com a cabeça. Em vez disso, a empresa estava semi-deserta.

De acordo com o instituto Great Place to Work o bom ambiente pode ser explicado por uma postura estratégica da companhia: a busca por tratar a todos imparcialmente. Os vencedores da dimensão imparcialidade possuem uma atuação eqüitativa, sem política ou discriminação para os funcionários, fator fundamental para que haja confiança nos líderes. Em outras palavras, é preciso estabelecer regras claras e processos robustos para que não existam ‘protegidos’ dentro da empresa.

As situações críticas em que a imparcialidade foi exigida não foram poucas no ano passado. Nada menos do que 13 promoções em 2006, com 262 rotações horizontais. Para uma companhia com pouco mais de 430 funcionários, esse é um cenário agitado. Quando abre uma nova vaga interessante, caso os critérios de escolha não sejam imparciais – baseado nas competências profissionais e comportamentais – a relação de confiança construída durante anos pode ir para a lixeira.

“O que vale mais é a competência, sempre. Em um momento de promoção, não podemos olhar para a pele ou para a fé de alguém para basear a nossa decisão e sim para a capacidade e o talento”, resume Elisa Furusho, diretora de recursos humanos da Microsoft Brasil. Com pouco mais de dois meses no cargo, a executiva destaca como ponto positivo da estrutura a grande diversidade entre os funcionários e os processos consolidados que incentivam a melhoria continua.

Silvio Paciello, gerente de recursos humanos, explica que a empresa se divide em dois ciclos. De acordo com ele, no primeiro período – que vai de junho a setembro – acontece a avaliação do desempenho dos profissionais. Em um segundo momento, de janeiro a março, é feito o planejamento de carreira.

“Não é o modelo convencional que coloca o profissional em determinado lugar em um espaço de tempo fixo”, diz. Paciello argumenta: “o profissional avalia todas as suas alternativas, onde quer chegar, que competências quer desenvolver, se quer trabalhar em outro país”. De acordo com o gerente, neste momento surge o gestor imediato para, junto com o profissional, definir esse plano, apontando se os objetivos são realistas, quais habilidades são necessárias para realizar essa função e, no final, ajudar a abrir o caminho para o desenvolvimento da pessoa.

“O plano de carreira é um comprometimento da empresa. Eu posso crescer internamente dentro de várias áreas, sem ficar restrita apenas ao marketing e comunicação”, relata Ana Claudia Alves, gerente de soluções de segurança da empresa.

João Nunes, com mais de seis anos na Microsoft, conta que já participou de programa de treinamento mundial patrocinado pela empresa e que, com formação técnica, teve oportunidade de passar para outras áreas e ganhar habilidades de comunicação, marketing e negócios em movimentações laterais. “O plano de carreira é claro e baseado em mérito. Todos ficam mais confortáveis e sabem quais são as regras”, elogia.

Mas como fica a questão do ‘roubo’ de profissionais da Microsoft Brasil pela matriz ou para outros países em que a empresa atua? No processo de turn-over interno da empresa, a Microsoft Brasil perde cerca de 30 funcionários por ano para a sede ou subsidiárias de outros países, é um dos pontos que mostra como a empresa é diferente, aponta Rogério Panigassi.

Limpando a sua mesa e tirando seus pertences do armário, o engenheiro falou com a reportagem do COMPUTERWORLD no seu último dia na Microsoft Brasil, despedindo-se de seus seis anos na empresa e com a realização da ImageCup (competição de desenvolvimento de softwares por estudantes patrocinada pela MS que registrou, em sua última edição, 110 mil inscritos) no País como marca no currículo.

“Estou fazendo um salto em escala. O escopo deixa de ser o Brasil e passa a ser o mundo”, completa o futuro gerente de marketing para o setor acadêmico da Microsoft Corporation.