04 de junho de 2007 - 10h46

Os contratos gigantescos (megadeals) de outsourcing com um único fornecedor que oferece ‘tudo’ para a empresa-cliente estão com os dias contatos. Ainda existirão acordos grandes, mas terão escopo, valores e duração sensivelmente menores do que as diversas áreas e países, os bilhões de dólares e os vários anos daqueles acordos que freqüentaram as manchetes dos jornais especializados nos últimos anos.

Essas são apenas algumas das conclusões contidas no levantamento desenvolvido pela consultoria de negócios Itelogy. Ao ouvir pessoalmente os gestores de tecnologia de 20 das maiores empresas do Brasil, com faturamento maior do que 500 milhões de reais em 2006 e oriundas de setores como energia, governo, siderurgia e eletrônicos, entre outros, a consultoria buscou apontar algumas das tendências qualitativas do mercado de terceirização no Brasil, além de definir qual era o nível de penetração do outsourcing no País.

“A terceirização está simplesmente em todas as corporações ouvidas”, define João Luiz Fonseca, um dos sócios da Itelogy e um dos responsáveis pelo estudo. De acordo com ele, a prática está tão consolidada na rotina corporativa que os clientes já entenderam algumas das mazelas da estratégia. A estratégia com maior visibilidade e interesse, relata o analista, foi o multisourcing.

De acordo com o estudo, as experiências mal-sucedidas com os grandes contratos geraram uma redução sensível na duração desses acordos. O valor dos contratos, garante o estudo da Itelogy, também está sendo pressionado para baixo pelo multisourcing. Assim, no cenário indicado pelo levantamento, as grandes entrariam para fornecer a infra-estrutura e os menores vêm para fornecer serviços específicos. “Ninguém tem condições de ser especialista em tudo”, destaca Sérgio Mattar, também sócio da Itelogy.

Um ponto específico do Brasil reforçaria a guinada ao multisourcing. Ressaltando que grande parte das empresas são subsidiárias de conglomerados mundiais, Fonseca afirma que questões intrínsecas ao País demandam um comportamento especial. “Ouvimos casos de empresas que, no mundo, têm acordos fechados com um gigante. Mas, ao chegar aqui, a diretoria local ganha sinal verde para contratar serviços que o fornecedor mundial não oferece na região”, ressalta.

No levantamento, todas as empresas ouvidas afirmaram ter pelo menos dez fornecedores terceirizando diversas partes relacionadas com a sua área de TI e telecomunicações. Citando o exemplo de BPO (terceirização de processos de negócios), Mattar questiona: “é um contrato mundial que precisa estar em várias localidades. Mas como o gigante vai saber as regras de cada país para fornecer, por exemplo, a folha de pagamento de 30 países?”.

“A tendência é que as mudanças na tecnologia e nas necessidades de negócios do cliente deixem os contratos gigantescos obsoletos com muita velocidade”, defende Fonseca. De acordo com o analista, até as os acordos de nível de serviço (SLAs) – alardeados como o final dos problemas entre as partes – não são plenas quando o que está em jogo é o relacionamento entre cliente e fornecedor. “Começam a aparecer questionamentos em relação a idéia de SLA em 99%, pois ele não leva em conta o aprendizado e não vê as mudanças de negócios”, conta Mattar. Alfredo Pinheiro, diretor da consultoria Compass, complementa: “SLA é como um contrato pré-nupcial. Se pensar em todas as possibilidades do casamento, não casa”.

A quarterização é outro dos problemas desse modelo. Como o cliente não sabe com quem o fornecedor está subcontratando, a prática representa um risco grande já que não há garantias de que o subcontratado atenda as mesmas políticas e tenha governança de TI como o gigante. Além da falta de transparência, existe também a possibilidade de um passivo jurídico em caso de problemas com o fornecedor.

Além disso, já há o consenso entre os entrevistados de que a terceirização nem sempre representa redução de custos. Para se ter uma idéia, ainda que o acordo seja vantajoso no primeiro ano, as relações se alteram com o passar do tempo e culminam com o cliente pagando até 36% a mais do que o serviço equivalente realizado em modelo de insourcing (confira pesquisa no quadro da página ao lado).

“A idéia de delegar a TI para um terceiro e ainda esperar resultados financeiros sempre foi questionada”, argumenta Pinheiro, da Compass. O consultor vê um movimento pendular entre duas extremidades – geral e específico – e, hoje, ele está mais próximo do segundo. “Isso é realidade. Mesmo hoje, é difícil encontrar um cliente que faz outsourcing em TI e telecom com a mesma empresa”, diz.

Por um novo modelo
Acreditar que o crescimento do multisourcing equivale ao desaparecimento dos contratos gigantescos é, no entanto, ingenuidade. O gerenciamento de dezenas de contratos é custoso e trabalhoso, e é difícil imaginar um gestor de tecnologia com tempo disponível para – além das reuniões corporativas – mapear as diversas SLAs, os pontos de contato e de conflito em uma periodicidade semanal, por exemplo.

“Os grandes não estão perdendo para empresas menores, isso não está acontecendo”, resume Cassio Dreyfuss, vice-presidente de pesquisa do Gartner. O especialista afirma que o mercado – tanto clientes quanto fornecedores – está passando por um momento de amadurecimento, com o caos das diversas ofertas e modelos de entrega começando a ser organizado com governança e mais transparência entre as partes. “O relacionamento no multisourcing é mais complicado e, também, mais caro. Exige que os esforços de relacionamento do full outsourcing seja replicado para vários fornecedores”, defende.

Mauro Peres, diretor de pesquisas da IDC Brasil, destaca também a fragilidade do modelo quando a empresa cliente atravessa por um momento de crise. “A cena é clássica: caiu o servidor. Perdida entre os diversos contratos, a companhia tem dificuldade de lidar com a crise enquanto um fornecedor fala que o problema está no outro”, comenta.

Para ele, o cenário da terceirização está mudando. Isso justifica que, apesar do questionamento sobre os contratos gigantescos de terceirização, os valores relacionados com o modelo não caíram. Citando o crescimento no valor total dos contratos em 2006, o analista vê um movimento irregular, com altas e baixas consecutivas, mas dentro de um mesmo patamar – cerca de 20 megadeals por ano. “Temos um recorde histórico em 2006, com 26 bilhões de dólares movimentados pelo setor”, afirma. Ele completa: “Isso demonstra que os mega contratos não vão terminar”.

Para ele, isso significa que o mercado está indo em busca de uma nova terceirização, com mais consciência crítica e transparência entre os clientes e os fornecedores. Neste novo modelo, definido como “strategic sourcing” ou terceirização estratégica, as tendências de contratos gigantescos e multisourcing seriam equilibradas perante a necessidade do cliente. “As empresas estão disponíveis até a pagar mais por um gigante estabelecendo o papel de primor. Os outros fornecedores, no entanto, mantêm o contrato formalizado com o cliente, mas o fornecedor faz a interface e a gestão”, defende Mauro.

Para Dreyfuss, a mudança pode ser explicada por meio de uma metáfora simples. “Antes, estavam jogando uma mão de poker. Todos contra todos”, diz. Ele conclui: “Agora, todos estão vendo que precisam jogar truco, com o parceiro sabendo da mão do outro e trabalhando em conjunto para ganhar o jogo”.

Um relatório da consultoria inglesa Compass Management causou bastante polêmica no setor de outsourcing. De acordo com eles, nada menos do que dois terços dos contratos maiores do que 40 milhões de dólares foram extintos antes do seu final previsto.

O levantamento, baseado na análise de 240 contratos com valores maiores do que 40 milhões de dólares, aponta que a ‘redução de custos’ acontece apenas no primeiro ano para as empresas clientes. Depois, a economia média de 18% no primeiro ano, começa a se reduzir velozmente até se inverter. O sobre preço pode, neste momento, atingir um valor até 36% mais caro do que se o serviço fosse realizado internamente (insourcing).

No final, mais de 65% de todos os acordos de outsourcing foram encerrados antes do final do acordo, com a descoberta que os valores estavam muito mais altos do que no início e por insatisfação entre as partes.

Economia com outsourcing é um mito
Levantamento mostra que 65% de 240 contratos maiores do que 40 milhões de dólares foram terminados antes do fina.

Um relatório da consultoria inglesa Compass Management causou bastante polêmica no setor de outsourcing. De acordo com eles, nada menos do que dois terços dos contratos maiores do que 40 milhões de dólares foram extintos antes do seu final previsto.

O levantamento, baseado na análise de 240 contratos com valores maiores do que 40 milhões de dólares, aponta que a ‘redução de custos’ acontece apenas no primeiro ano para as empresas clientes. Depois, a economia média de 18% no primeiro ano, começa a se reduzir velozmente até se inverter. O sobre preço pode, neste momento, atingir um valor até 36% mais caro do que se o serviço fosse realizado internamente (insourcing).

No final, mais de 65% de todos os acordos de outsourcing foram encerrados antes do final do acordo, com a descoberta que os valores estavam muito mais altos do que no início e por insatisfação entre as partes.